Melhorar a transformação é fundamental para as empresas de todos os setores, e impulsionar a abordagem de talentos entendendo os três erros mais comuns é um ponto importante para começar.

“O único arrependimento que tenho em relação à nossa transformação é o talento que alocamos para o trabalho", diz um executivo sênior de uma empreiteira de defesa sobre o lançamento de um produto inovador. "Poderíamos ter sido mais rápidos e mais fortes se tivéssemos nos concentrado mais em nosso talento."

Definir uma agenda de transformação não é fácil, assim como não é fácil traçar um plano para começar. Mas não são essas coisas que deixam os líderes de transformação corporativa com uma sensação incômoda de preocupação. O que mais os preocupa é não ter as pessoas certas para realizar o trabalho.

As respostas à Pesquisa sobre Transformação e Mudança 2023 da Bain & Company, realizada com mais de 400 executivos e líderes seniores, confirmam que o maior indicador do sucesso de uma transformação é a maneira como a empresa retém, desenvolve e adquire os talentos e os recursos certos para realizá-la. Apenas 12% das transformações empresariais atingem sua ambição original, e as que conseguem se diferenciam pela maneira como gerenciam os talentos.

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Top-performing business transformations differentiate themselves on five talent dimensions

As transformações que não são bem-sucedidas geralmente cometem um - ou mais - de três erros típicos: não se concentram nas funções essenciais para a transformação, utilizam um banco de talentos muito pequeno e/ou se preparam mal para o futuro.

Erro#1: Não se concentrar nas funções essenciais

As empresas geralmente negligenciam a vinculação de suas prioridades estratégicas aos resultados específicos necessários nos próximos dois ou três anos, o que dificulta a identificação das funções essenciais para entregar esses resultados e quem é mais adequado para ocupá-las. Como resultado, muitas vezes as pessoas erradas acabam ocupando os cargos mais importantes. Enquanto 76% dos entrevistados da pesquisa de empresas com um histórico de transformação bem-sucedido disseram que entendiam quais funções eram essenciais, apenas 58% dos entrevistados de empresas com baixo desempenho sentiram que tinham o mesmo entendimento.

Em nossa experiência, 90% do valor e dos resultados de qualquer transformação são criados por menos de 5% das funções. Portanto, é fundamental colocar as pessoas mais bem qualificadas nessas posições. Frequentemente, os CEOs têm uma noção geral de quais funções são mais importantes, mas não articulam o que será necessário em cada uma delas para que a empresa atinja sua aspiração de transformação. Também não quantificam o custo potencial de não preencher essas funções corretamente.

Há outro caminho. Considere o que aconteceu quando um novo CEO iniciou as operações de uma empresa de serviços financeiros na Ásia. Foi realizada uma reavaliação da estratégia de seu portfólio, incluindo mercados e clientes atendidos, bem como linhas de negócios e produtos. Paralelamente, a equipe de liderança identificou 50 funções de missão crítica em áreas importantes, incluindo clientes, distribuição e dados. Antes de considerar os candidatos, eles criaram um "perfil de sucesso" para cada função, mapeando-o para a estratégia de transformação e descrevendo claramente o que cada cargo precisava oferecer e as competências que os candidatos precisariam ter para serem bem-sucedidos. O exercício ajudou a liderança a identificar com mais eficiência as pessoas certas para as funções - pessoas que passaram a fazer a diferença ao ajudar a empresa a atingir sua ambição de transformação.

Erro #2: Confiar em um pool de talentos muito raso

A incapacidade de olhar para além dos conhecidos "craques" contribui para o esgotamento desse grupo, já que, muitas vezes, eles são alocados para a transformação adicionalmente aos seus outros trabalhos, o que os coloca em uma configuração de fracasso e, ao mesmo tempo, reduz o ímpeto da transformação.

Em contrapartida, dois terços dos entrevistados de empresas com forte capacidade de transformação disseram que suas empresas garantiram que as pessoas designadas para as transformações tivessem pelo menos metade do seu tempo alocado para a nova função. 56% das empresas com forte capacidade de transformação evitaram sobrecarregar seus principais líderes, em comparação com 44% das empresas com baixa capacidade de transformação.

É compreensível que os CEOs recorram a seus talentos mais confiáveis ao realizar uma transformação. Mas, como esse grupo quase certamente já está muito ocupado, uma abordagem melhor se concentra em obter o encaixe correto para a função específica. Usar essa lente libera aqueles que estão preenchendo a função para serem mais criativos e terem a mente aberta.

Business Transformations That Work

Business transformations are about continuously reshaping an organization. When they work, they enhance performance, increase efficiency, and create a competitive advantage.

Quando uma empresa farmacêutica começou a fazer a transformação de sua equipe, o CEO incentivou os executivos a incluírem todos os bons candidatos para consideração. Ninguém foi deixado de fora da lista porque era muito valioso em seu trabalho atual para que seu supervisor o perdesse. Ficou claro para os candidatos que fazer parte da transformação seria um grande passo em seu desenvolvimento pessoal e que eles haviam sido escolhidos pelo CEO e seus subordinados diretos. O CEO revisou os planos de desenvolvimento dos membros da equipe anualmente e passou a conhecê-los pessoalmente. Ele e o restante da alta liderança permaneceram defensores da transformação e das pessoas dedicadas a ela, mesmo após o término de suas atribuições e após terem assumido outras funções. 

Mais de 90% dos programas de transformação abordados em nossa pesquisa foram liderados por um Chief Transformation Officer (CTO) ou por alguém com responsabilidades semelhantes, e a nomeação de um CTO dedicado pode ter um impacto enorme no sucesso da transformação. Os CTOs alinham os esforços com a estratégia, melhoram a integração com as operações em andamento e ajudam a atender às expectativas financeiras. Dados do banco de dados ARC da Bain de mais de 24.000 iniciativas de transformação mostram que os esforços de mudança em larga escala atingem 24% mais do valor planejado quando um CTO dedicado os supervisiona.

Erro #3: Má preparação para o futuro

Gastar muito pouco tempo desenvolvendo capacidades estratégicas de longo prazo compromete a capacidade da empresa de sustentar sua transformação.

A verdadeira transformação leva tempo, mas muitas empresas não têm o talento necessário para sustentá-la. Na Pesquisa de Talentos de 2022 da Bain, mais da metade dos funcionários de alto desempenho das empresas foi vista como carente das capacidades necessárias para ter sucesso em funções críticas em 5 a 10 anos. Para resolver esse problema, é necessário olhar além das habilidades de desempenho que as pessoas precisam para atender às suas descrições de trabalho atuais, concentrando-se em habilidades inspiradoras, como a forma como elas motivam a si mesmas e aos outros a irem além. Os programas genéricos de desenvolvimento de liderança normalmente não se concentram nessas habilidades inspiradoras, portanto, eles precisarão ser atualizados.

Uma vez identificadas as lacunas críticas, uma variedade de abordagens pode ajudar a desenvolver essas capacidades e comportamentos, incluindo treinamento, aprendizado no trabalho, coaching, rotação de funções e estímulos comportamentais, como feedback automatizado coletado de subordinados diretos.

Toda transformação é um plano para lidar com a mudança e, à medida que a mudança se torna um estado contínuo em todos os setores, o talento também deve evoluir constantemente. Considere a experiência de uma empresa de petróleo e gás que embarcou em uma grande transformação para lidar com a interrupção da cadeia de suprimentos no mercado global. Parte da transformação exigiu a transição da organização centralizada para um portfólio de unidades de negócios orientadas para o mercado.

Os principais executivos reconheceram que o novo modelo exigiria um conjunto muito diferente de equipes e habilidades. Começaram definindo um novo modelo para a alta liderança e, em seguida, avaliaram a equipe executiva da empresa e seus 300 principais gerentes quanto às capacidades de que a empresa precisaria no futuro. O CEO e a equipe de liderança usaram uma empresa parceira para realizar entrevistas comportamentais para avaliar os líderes e, em seguida, compararam esses resultados com o que seria exigido deles no novo modelo de liderança e identificaram as lacunas. Eles usaram avaliações psicométricas on-line para entender como seria difícil preencher cada lacuna e, em seguida, começaram a fazê-lo, usando coaching e outras intervenções para começar a desenvolver as principais capacidades do grupo de liderança existente.

A abordagem identificou muitas "joias ocultas" - líderes eficazes com um estilo mais calmo, que possuíam as capacidades necessárias e que, quando colocados em funções críticas de transformação, tiveram um impacto positivo imediato. O programa foi tão bem-sucedido que agora está completamente integrado às abordagens e aos sistemas de RH de toda a organização.

Seguindo em frente

A transformação, em sua essência, tem a ver com o envolvimento das pessoas e a formação de líderes. Comece com intensidade, dedicando os líderes mais respeitados e os especialistas mais capacitados a este esforço e, em seguida, forme uma equipe de ponta que seja coesa, comprometida e alinhada. Termine mantendo o ritmo, compreendendo todas as implicações da sua transformação em termos de talentos, incluindo as mudanças mais amplas na força de trabalho e as habilidades necessárias para executar sua estratégia futura.

Sessenta e seis por cento dos entrevistados em nossa recente pesquisa relataram ter realizado três ou mais grandes esforços de mudança nos últimos cinco anos. Melhorar a transformação é fundamental para as empresas de todos os setores. Os líderes inteligentes prestarão atenção a essa sensação de nervosismo e colocarão o talento no centro de sua estratégia de transformação.